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덕질 :: 2017/11/27 00:07

어떤 단편소설을 읽는데 거기 한국 아이돌의 덕후가 등장한다.  일본인인데 한국 아이돌이 너무 좋아서 아예 한국에 와서 직업을 구했고 한국어를 배우는데 여념이 없다.

덕후..
덕질..

왜 하는 것일까.

정말 타인이 궁금해서
관심 가는 타인의 모든 것이 알고 싶고 그에 대해 알아가는 시간이 소중한 것
그게 전부일까.

진짜 궁금한 것은 뭘까
진짜 몰입하고 싶은 대상이 뭘까.

궁금해하고 몰입하는 과정 속에서
잊고 싶은 것은 무엇일까.

그렇게 덕질하는 덕후의 모습을 소설 속에서 지켜 보면서
난 덕질할 거 뭐 없나? 하고 찾게 된다.

난 덕질할 대상이 있나?
없다면 앞으로 무엇을 그 대상으로 고려해 볼 수 있을까?


나는 어떠한가?

내가 나를 대상으로 덕후가 되어 덕질을 수행하면 어떻게 될까?

그 덕질은 그야말로 해볼만한 덕질 아닐까?

나를 이해하기 위해 나를 알아가는 시간에 집중하고
나를 이해하기 위해 필요한 것을 공부하고
그렇게 하는 과정 속에서 하루 하루를 성과로 축적하고
그런 흐름이라면 한 번 시도해 볼만 하지 않을까?  ㅎㅎ






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숫자와 마음 :: 2016/02/22 00:02

데이터가 넘쳐나고 숫자가 범람하는 시대다.

데이터 분석을 통해 고객을 분석하고 이해하면서 고객 행동에 영향을 줄 수 있는 방안을 마련하는 모습.

비즈니스에서 숫자는 고객의 행동에서 개성을 제거하고 특정한 측정 프레임을 통해 추출된다.

몰개성 상태로 집계된 덩어리여서 관리,통제,조회가 용이하다.

그렇게 편하게 보여지는 숫자를 대할 때면,
그런 숫자가 나오게 된 과정이 궁금해진다.
그리고 그런 숫자가 형상화되기 전의 진짜 살아있는, 개성 제거 전의 고객 모습이 보고 싶어진다.
과연 실제 라이브 현장에선 어떤 상황들이 연출되었고, 그 속에서 고객들은 어떤 사고와 행동을 전개했을까?

숫자를 계속 쳐다 보면..
숫자 속에 숨어 있는 생생함이 어떤 식으로든 고개를 내밀게 된다.
쳐다보는 것 자체가 엄청난 에너지 주입이라서 그런 것 같다.

숫자를 본다.
보고 또 본다.
숫자가 움직이기 시작한다.
숫자가 형체를 띠기 시작한다.
형체는 마음의 윤곽이다.
형체를 통해 마음을 추상해 본다.

숫자에서 마음으로 이어지는 궤적을 그리는 작업.

그게 숫자 분석이다. :)




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페이스북, 마음 속 여행의 공간 :: 2014/11/28 00:08

페이스북을 볼 때마다 드는 생각.

여기에 올라오는 글이 사람의 글일까? 기계의 글일까?
분명 사람의 글이란 외양을 하고 있으나, 이건 사람의 윤곽을 뒤집어 쓴 기계가 써내려가는 글이 아닐까? 사람이 쓴다고는 하지만 기계적 프레임 속에서 사람이 쓴 글이니 기계의 글이라고 봐도 무방하지 않을까? 사람들은 페이스북에서 사람들과 소통하고 있다고 착각하지만 실상은 기계와 기계 간의 소통이고 사람들은 뒷전에 물러나 있는 것은 아닐까?

기계 간의 소통인지, 사람 간의 소통인지..

여튼 페이스북에는 기계 또는 사람의 마음이 결을 타고 흐른다.
페이스북을 들여다 보면 내 마음의 흐름도 알 수 있고 (내 마음의 탈을 쓴 기계 마음의 흐름인지도)
다른 사람들의 마음 흐름도 살짝 느껴볼 수 있다.

페이스북.
마음 속 여행의 공간이다. ^^







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내가 만나는 사람이 내 수준이다. :: 2014/05/09 00:09

나는 내 수준에 맞는 사람을 만난다.
아무리 다양한 사람을 만나도 결국 내가 만나는 사람들은 내 수준에서 크게 벗어나기 어렵다.

설사 내가 나보다 훨씬 통찰력이 있고 성숙한 사람을 만난다고 해도
그 사람을 바라보는 내 눈 자체가 이미 특정 범주 내에서 유동하고 있기 때문에
내 수준을 벗어난 뭔가를 보게 되어도 그건 내 시야에 잡히기 어렵다.

내 눈 자체가 사각지대인 것이다.
세상에 없는 게 아니라 내가 보지 못하는 것 뿐이다. 
나는 내 수준만큼만 느끼고 배운다.

내가 만나는 사람들이 곧 내 수준이라면,
내 주위에 좋은 사람들이 가득하길 바란다는 건 결국 나의 성장에 대한 질문으로 귀결된다.

내가 성장하는 속도 만큼 내 주위의 사람들은 변해갈 것이다.
물론 그 사람들이 변해가는 것은 아니다. 내 눈에 비친 그 사람들의 모습이 변해가는 것이다. 

모든 것은 내 인식의 문제다. 
내가 누굴 만나든, 나는 그 사람을 만나는 것이 아니라 내 눈에 비친 상을 대하는 것 뿐이다.

나는 철저히 가상현실 속을 살아간다.
내 손에 잡히는 게 실체가 아니고 내 눈에 보이는 게 실상이 아니다.
모든 건 허체이고 허상이다.

가상현실은 IT의 발전에 의해 좌지우지되는 게 아니다.
아주 오래 전부터 인간의 인지체계를 진두지휘하는 알고리즘이었다.
그걸 사람들이 몰라보기 때문에 본의 아니게 널리 노출되지 않았을 뿐,
인간의 삶에 강력한 영향력을 행사하는 심층 기반이 바로 가상현실이다.

나는 오늘도 거대한 가상현실 속을 살아간다.
모든 건 허상이다. 실상은 '나' 밖에 없다. 사실상. ^^



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  • rodge | 2014/05/09 08:50 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    모든 것은 내 인식의 문제다
    마치 새로운 사실은 알게된냥
    머리를 띵하게 만드는 말이었습니다.
    글 잘읽었습니다~감사합니다~

    • BlogIcon buckshot | 2014/05/10 17:13 | PERMALINK | EDIT/DEL

      인식을 확장하고 관점을 다변화시키기 위한 노력을 하는 것도 재밌는 놀이인 것 같습니다. 아직 그런 부문에서 많이 초보인데 계속 성장할 수 있도록 이런 저런 시도를 해봐려 합니다. 귀한 댓글 감사합니다. ^^

  • BlogIcon 아크몬드 | 2014/05/11 19:29 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    캬.. 정말 맞네요. 혹자는 성공하기 위해 기존의 인맥을 벗어나라고 이야기하지만, 결국 새로운 사람도 나의 시야에 들어오는, 내 수준에 맞는 사람들인 것을 깨달았습니다.
    좋은 글 고맙습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2014/05/11 21:08 | PERMALINK | EDIT/DEL

      많은 것이 관점으로 귀결되는 것 같습니다. 세상을 바라보는 렌즈. 그 렌즈를 의식하지 못하는 경우가 많은 것 같구요. 내가 뭔가를 바라보는 틀 자체를 자각하는 순간이 올 때마다 성장하게 되는 것 같아요. ^^

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블랙박스 웹의 성장 (페이스북의 구글 웹 잠식) :: 2011/07/25 00:05

웹은 크게 2가지로 나뉘어진다.
검색 가능한 웹, 검색 불가능한 웹.
구글은 검색 가능한 웹을 주도하고 페이스북은 검색 불가능한 웹을 주도한다.
구글 입장에선 점점 블랙박스 웹의 비중이 높아져만 간다. 아마 세상이 어두워져 가는 느낌일 것이다.

페이스북이 주도하는 블랙박스 웹은, "세상의 모든 정보를 구조화한다"는 구글의 미션을 크게 위협한다.
검색 불가능한 웹의 비중이 점점 커진다는 것은 구글 입장에선 매우 공포스런 변화다.
웹에 'who'라는 개념이 들어오면서부터 구글의 불안은 시작되었다.
블랙박스 웹의 성장은 곧 구글 입지의 축소를 의미한다.




폐쇄 플랫폼, 페이스북  (2011.3.30)

페이스북은 정체성 자체가 폐쇄적이다. 로그인해야만 이용 가능하고 검색엔진의 접근도 허용하지 않는다. 아이덴티티 자체가 너무도 선명한 이기적 스탠스를 뿜어내다 보니 철저한 폐쇄성에 비해 욕을 덜 먹는 것 같기도 하다.


페이스북이 마이스페이스를 제낀 요인은 '개방'이 아니라 'lock-in'이다. 페이스북은 철저한 폐쇄 플랫폼이다. 플랫폼 급성장 및 락인을 위해서 주변의 힘을 이용했던 것일 뿐. 락인이 심화될 수록 폐쇄성도 심화될 것이다.

페이스북은 사용자 lock-in에 집중된 서비스 구조를 기반으로 '개방'이란 착시 효과를 최대한 이용하면서 사용자층을 급성장시켰고 이제 거대한 사용자 base라는 파워를 앞세워 폐쇄적 정체성의 면모를 더욱 가시화시켜 나가고 있다. ^^




페이스북이란 이름의 블랙박스 (2010.11.22)

페이스북
은 모든 서비스 경험이 철저히 사용자의 로그인 기반으로 작동한다.  따지고 보면 세상에 이렇게 불친절한 서비스도 없다. 일단 가입부터 하고 보라는 건데. 쩝. 첨에 아래 화면 보았을 땐 나름 황당/불쾌하기도 했었다. ^^



서비스가 이렇다 보니, 페이스북의 모든 컨텐츠는 철저히 로그인/개인화 기반으로 작동하게 된다. 페이스북 사용자는 로그인을 해야만 자신 만의 페이스북 페이지를 볼 수 있고, 친구들의 포스트를 보면서 반응할 수 있다. 친구들에게만 글을 공개하는 경우가 많아서 페이스북에 로그인해도 친구가 아닌 사람의 글을 보기가 쉽지 않다.

이렇다 보니, 페이스북에 쌓이는 소셜 네트웍 정보는 외부 검색 엔진 입장에선 결코 접근할 수 없는 거대한 블랙박스 같은 존재가 되어가고 있다. 페이스북은 사람들의 관심과 시간을 빨아들이는 블랙홀이자, 타 사업자들의 엿보기를 절대 허용하지 않는 견고한 블랙박스이다.

비즈니스/서비스의 기반 자체가 폐쇄적 맥락에 근거하고 있다 보니, 웹검색을 결코 허용하지 않는 처절한 폐쇄성을 자랑하고 있음에도 불구하고 그닥 폐쇄성이 눈에 띠지 않는다. 그냥 폐쇄성 자체가 당연스럽게 여겨지는 맥락의 힘.

세상에서 가장 빨리 성장하고, 세상에서 가장 폐쇄적인 플랫폼인 페이스북.
아무리 개방 플랫폼을 지향한다고 해도 페이스북은 내가 보기엔 극강의 폐쇄 플랫폼이다.
비즈니스/서비스 DNA가 폐쇄 그 자체이기 때문에. ^^





PS. 관련 포스트
Contact Economy
나는 Container Economy를 살아가고 있다.
Stream Economy가 도래하다.
페이스북 LIKE, 트위터 RT
Facebook, Storyvertizing Platform
페이스북, 지불 플랫폼
페이스북, 감염 플랫폼
페이스북의 광고 플랫폼
폐쇄 플랫폼 (페이스북)
페이스북 Like(좋아요)는 통화이다.
프로슈밍 플랫폼 = 트위터/페이스북
피드 플랫폼 (트위터/페이스북, 인간)
경험 속에 녹아 들어간 용어
페이스북이란 이름의 블랙박스
사이, 알고리즘
페플, 알고리즘
네트, 알고리즘


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  • buy toms

    Tracked from buy toms | 2013/06/13 10:47 | DEL

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  • toms shoes

    Tracked from toms shoes | 2013/06/13 10:47 | DEL

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사용자-정보 개방과 사업자 개방 :: 2010/10/20 00:00

구글, 트위터, 페북 오픈의 핵심은 사업자-사업자 간 오픈이 아니다.

사용자-사용자, 정보-정보, 사용자-정보 간 오픈이 핵심이다.

사업자-사업자 간 개방에만 집중하는 건 넘 나이브하다.
비즈니스가 자선사업도 아니고 말이다.

그리고 사용자-정보 영역에서의 오픈도 무조건 여는 게 장땡이 아니라
열고 닫기의 온-오프 포트폴리오를 서비스 컨셉에 따라 최적화 시키는게 중요하다.

아직도 오픈에 대해 사업자-사업자 간 개방과 같은 유딩 마인드를 견지하고 있다면 매우 곤란하다.
정보는 유통되는 게 맞다. 하지만 비즈니스는 유통보단 개폐의 묘미가 발휘되는 게 자연스럽다. ^^



PS. 관련 포스트
개방, 알고리즘


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  • BlogIcon New Ager | 2010/10/21 19:00 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    buckshot님, 질문 하나 드려도 될까요?
    블로그를 오래 전부터 운영해오셨음이 확인되는데, 그런 과정에서 블로그 데이터가 한 순간에 날아갈지 모를 일에 대한 불안감은 없으셨는지 말입니다.
    내가 아무리 예술정신을 가지고 포스트 하나하나에 공을 들인다고 해도, 그 데이터가 영원히 보존되지 못한다면 모두 소용 없는 일이 아닌가 하는 생각은 해본 적이 혹시 없으는지 궁금합니다.
    그리고 그런 불안감을 떨치셨었다면, 무슨 사실을 통해 극복하셨는지도 여쭙고 싶습니다.
    뜬금 없이 인터뷰하듯 댓글 남겨서 죄송합니다. ^^ 글 잘 읽고 있습니다! 건필하세요.

    • BlogIcon buckshot | 2010/10/21 21:28 | PERMALINK | EDIT/DEL

      무엇을 하든지 리스크는 있다고 생각합니다. 만약 다 날라간다면 매우 허탈할 것 같아요. 그래도 블로깅을 계속 해야겠지요. 인생을 플로우라고 이해하는 게 중요할 것 같아요. ^^

    • BlogIcon New Ager | 2010/10/21 21:39 | PERMALINK | EDIT/DEL

      감사합니다. 뭔가 제가 기대했던 답변을 주신 듯 하여 공감되네요. 세상에 절대적으로 안정적인 것은 없는 거겠죠? 즐거운 저녁 보내세요.

    • BlogIcon buckshot | 2010/10/21 21:40 | PERMALINK | EDIT/DEL

      New Ager님의 포스트 인상깊게 잘 보고 있습니다. 공감이 참 많이 갑니다. ^^

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인검, 알고리즘 :: 2010/04/05 00:05

코리안클릭에서 발표한 2월의 인기 검색어 순위를 보니 '사람검색'이란 키워드가 눈에 띈다.  검색 이용자수에서 6위를 기록하고 있는 것도 놀라운데, 검색 횟수에선 월 2000만 건으로 처음으로 1위를 기록한 것이다.  헉.. '사람검색'이란 키워드가 대한민국에서 가장 검색이 많이 되는 키워드란 말인가?

2월의 인터넷 서비스 동향(코리안클릭)




근데..
'사람검색'이 검색쿼리 횟수 1위인 이유가 있었다. 네이트에 가보니  검색창 상단 우측에 '사람검색' 링크가 걸려 있었고 이를 클릭하면,  




아래와 같이 '사람검색' 결과 페이지로 이동하게 되어 있었다.  즉, '사람검색'란 키워드가 가장 많이 검색되는 키워드 1위에 오른 것은 네이트에 의해 인위적으로 검색 트래픽이 부풀려진 바에 힘입은 것이라 할 수 있겠다. ^^

네이트  사람검색



네이트에 의한 인위적 검색 트래픽 증대 효과가 크게 작용하긴 했겠지만, 검색에서 사람을 찾는 니즈는 매우 크다고 생각한다. 사람들은 네이버에서 '유명인'을 검색하고 네이트에서 '일반인'을 검색한다.  뭐니뭐니해도 최고의 검색 키워드는 사람이다.

네이트가 시맨틱검색을 아무리 밀어도 네이트에선 '사람(일반인) 검색'이 핵심이 아닐까 싶다. 네이트가 네이버, 다음을 압도할 수 있는 영역은 뭐니뭐니해도 싸이월드에서 다져진 방대한 일반인 DB에 기반한 '사람(일반인) 검색'이다. ^^



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  • BlogIcon 염소똥 | 2010/04/09 10:32 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    사람검색은 네이버도 따라올수 없는 부분일것 같아요.
    저도 가끔 윗분들이 미팅전에 이사람 프로필좀 알아봐달라고 하시는 경우가 있어서
    조인스닷컴등에 인물검색을 이용하는데 여기서 나오지않는분은 항상 네이트를 쓰는 편입니다 ^^;;;

    • BlogIcon buckshot | 2010/04/10 10:03 | PERMALINK | EDIT/DEL

      정말 그런 것 같아요. 네이트는 정말 확실한 차별화 포인트를 갖고 있는 것 같습니다. ^^

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[짐 콜린스의 Good to Great 부등식] People Decision > Strategy Decision :: 2007/09/27 00:01


Built to Last는 짐 콜린스와 제리 포라스가 1994년에 쓴 책이고 Good to Great은 짐 콜린스가 2001년에 에 쓴 책이다.  Built to Last는 창업 이래 수차례의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 리더를 거치면서 장기간 탁월한 퍼포먼스를 낸 visionary company의 성공비결을 파헤친 책이고 Good to Great는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약에 성공한 회사들의 성공비결을 정밀 분석한 책이다.

'Built to Last' Principles (성공하는 기업들의 8가지 습관) 

  1. Clock building, not time telling - 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
  2. More than profits - 이윤 추구를 넘어서
  3. Preserve the core / Stimulate progress - 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
  4. Big hairy audacious goals - 크고 위험하고 대담한 목표
  5. Cult-like cultures - 사교 같은 기업문화
  6. Try a lot of stuff and keep what works - 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라
  7. Home-grown management - 내부에서 성장한 경영진
  8. Good enough never is - 끊임없는 개선 추구

'Good to Great' Principles (좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로)

  1. Level 5 leadership - 단계 5의 리더십
  2. First who then what - 사람 먼저... 다음에 할 일 - 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 나서 어디로 갈지를 결정하라
  3. Confront the brutal facts - 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)
  4. The hedgehog concept - 고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)
  5. A culture of discipline - 규율의 문화
  6. Technology accelerators - 기술 가속페달

Built to Last가 방대한 기업분석 결과를 토대로 1994년에 제시한 비전기업의 특징은 매우 인상적이었다.

뛰어난 아이디어, 카리스마 넘치는 리더(time teller)가 아닌 지속적인 성과를 낼 수 있는 체계화된 시스템과 역동성이 넘치는 회사 자체의 구축(Clock Building)에 성공비결이 있었고,  후행지표이기 마련인 이익의 극대화를 추구하기 보다는 해당기업에 특화된 명확한 핵심이념을 조직 구성원과 공유하고 행동양식으로 삼는데 집중했다는 특징을 갖고 있었다.  또한, 변하지 않는 기업의 핵심이념을 제외한 다른 영역 (기업문화, 전략/전술, 사업, 정책)에 있어서는 지속적인 변화와 발전을 지향하는 열정도 중요한 비결 중의 하나였다.  조직 구성원이 한 마음이 되어 한 방향으로 달릴 수 있게 해주는 BHAG(크고 위험하고 대담한 목표), 명확한 규율 기반의 결집력 강한 기업문화에 관한 사례도 매우 인상적이었다.  리더십 그룹을 외부에서 수혈하기 보다는 내부에서 성장시키는 home-grown management 시스템은 잭 웰치와 제프리 이멜트 같은 좋은 CEO를 배출할 수 있는 GE가 오랜 세월을 비전기업으로 군림해 온 이유를 알려주고 있었다.  정교한 전략적 계획보다는 수많은 아이디어를 다윈의 바다에서 경쟁시켜 살아남은 아이디어를 상품화하는 적자생존 기반의 ideation to productization 시스템과 일신우일신에 대한 병적인 집착도 비전기업의 주요 특징 중의 하나였다.


Built to Last가 워낙 탄탄하게 프레임워킹을 해놓은 탓일까?  Good to Great을 2002년에 읽었을 때의 내가 받은 느낌은 "Good to Great이 Built to Last 프레임에서 크게 벗어나지 못했다는 것이었다.   '단계 5의 리더십'과 '냉혹한 사실 직시'는 Clock building의 연장선 상에 있는 것 같고 '고슴도치 컨셉 + 기술 가속페달'은 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라' 컨셉을 비즈니스 단에서 재구성한 느낌이었다. 규율의 문화는 Cult-like cultures 개념과 맥이 닿는 듯 했고..  

결국 Built to Last와 비교했을 때 Good to Great에서 unique하게 꼽을 수 있는 어젠더는 'First who then what'(사람 먼저... 다음에 할 일) 달랑 하나란 생각이 들었다.  근데 개인적으로 Good to Great에서 가장 핵심적인 주제라 생각했던 '사람 먼저... 다음에 할 일' chapter가 내겐 다소 불편했다. 물론 단계 5의 리더십과 적합한 사람을 버스에 태워라를 합치면 Clock Building 개념을 People 관점에서 풀었다고 할 수 있겠지만 Built to Last 출간 후 무려 7년 만에 내놓은 책에서 던지는 핵심 메시지가 "사람에 집중하라"라니...  짐 콜린스가 너무 당연한 말을 하고 있는 것 아닌가라는 생각이 들었던 것이다.


아래는 'First who then what' 컨셉을 확실히 보여주는 말이다.  정말 어찌 보면 무책임할 정도로 사람에 기대려는 강력한 의지가 엿보인다.  Good to Great이 한창 인기를 끌었던 2001~2002년 당시에 아래 문구에 열광했던 비즈니스맨들이 꽤 되었던 것으로 기억한다.  하지만 난 개인적으로 아래 문구를 그다지 마음에 들어 하진 않았다.  고작 이런 결론을 내리려고 그 방대한 연구를 했단 말인가...

"나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다.  우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."


짐 콜린스가 Built to Last에서 역설했던 "Clock Building" 컨셉을 Good to Great에서 "People"로 너무나도 알기 쉽게(?) 환원시킨 이유..    2005년 6월에 미국 출장 갔다가 우연히 들른 서점에서 Fortune지 창간 75주년 스페셜 에디션에 나온 짐 콜린스 인터뷰를 읽고 나서야 명확히 알게 되었다.  (난 그걸 읽자 마자 바로 그 자리에서 구입했고 지금까지도 소장하고 있다. ^^)   거기서 짐 콜린스는 이렇게 말한다.

[Q] What were the surprises when you reexamined your research through the lens of decision-making?
[A] We tend to think that decisions are very much about "what." But when I look at my research notes and I look at interview transcripts from the executives we've interviewed, one theme that comes through is that their greatest decisions were not "what" but "who." They were people decisions.

[Q] Why are people decisions so important?
[A] Fundamentally, the world is uncertain. Decisions are about the future and your place in the future when that future is uncertain. So what is the key thing you can do to prepare for that uncertainty? You can have the right people with you. Let's take a nonbusiness case and a business case to illustrate the importance of the people piece. In 1978, Jim Logan and his partner, Mugs Stump, became the first people to climb the Emperor Face of Mount Robson in the Canadian Rockies. And to this day, everybody else who's tried the face has either died or failed on the route. When I asked Logan, "Why were you able to do the Emperor Face?" he said, "Because I made the single most important decision, I picked the right partner." He told me that there was this one place, the "death zone," and once they went above it, they really couldn't retreat. They were going to either summit or die--no going back. They didn't know what they were going to find beyond that point, and they didn't know what the weather was going to be. And so, therefore, what's your greatest hedge against uncertainty? Having people who can adapt to whatever the mountain throws at you.


Built to Last나 Good to Great 모두 일반적인 기업 수명을 뛰어넘는 오랜 기간 동안 탁월한 실적을 내고 있는 기업에 관한 이야기이다.  장기간 위대한 기업으로 자리매김하기 위해서는 불확실한 경영환경 속에서 기업의 존폐를 좌우할 수 있는 중요한 전략적 의사결정을 여러 차례 내려야 할 것이다.  CEO는 예전처럼 비즈니스 전반을 통찰하며 정확한 의사결정을 내릴 수 없는 상황이 된지 오래다.   짐 콜린스는 Built to Last, Good to Great을 위한 Decision Making 방법론이 중요하다고 생각했고 "최적의 Decision Making이란 무엇인가"에 대한 생각과 연구를 오랫동안 진행한 끝에 결국 경영 불확실성에 대응할 수 있는 최적의 의사결정은 what을 정하는 것이 아니라 who를 정하는 것이란 결론에 도달하게 된 것이다.  

점점 기업수명이 짧아지고 시장에서의 우월적 지위가 수많은 혁신적 도전자들에 의해 위협을 받는 다이내믹한 경영환경에서는 Big Decision Making을 해야 하는 주기가 점점 짧아질 것이다.  Big Decision Making 주기의 감소 자체가 기업에겐 위기 상황이라고 할 수 있다.  이런 상황에서 미래에 대한 의사결정을 함에 있어 가장 확실한 것이 무엇인가가 매우 중요한 질문이겠고 짐 콜린스는 그것이 사람이다라고 대답한 것이라고 생각한다. 

결국 내 개인적인 관점에서 짐 콜린스의 Good to Great를 한 줄로 요약하면 아래와 같이 될 것 같다.
"Decision on People > Decision on Strategy"

짐 콜린스가 Good to Great에서 하고 싶었던 얘기가 무엇인지는 대충 이해할 수 있을 것 같은데 그것이 과연 회사의 미래를 좌우할 의사결정을 고비마다 내릴 수 있는 최적의 방법론인지 아닌지는 잘 모르겠다.  그만큼 Built to Last의 감동이 컸던 것 같다.  ^^


성공하는 기업들의 8가지 습관 - 10점
짐 콜린스 & 제리 포라스 지음, 워튼포럼 옮김/김영사


좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로
- 10점
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사







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  • BlogIcon 쉐아르 | 2007/09/27 00:43 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    너무나 좋은 글 잘 읽었습니다. 저의 경우 Good to Great를 먼저 일고 Build to Last를 나중에 읽어서 그런지 Good to Great의 감동이 더 컸습니다. 나중에 써서 그런지 더 체계적이라고 할까요? 어쨋든 말씀하신대로 연구 방법론도 비슷하고 성공의 원칙에도 겹치는 부분이 많이 있다고 생각합니다.

    마침 오늘 Build to Last에서 언급한 Genius of AND에 대한 글을 써서 그런지 이 글이 더 반갑습니다 ^^;;;

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 08:20 | PERMALINK | EDIT/DEL

      사실 저도 Built to Last에 나오는 빛나는 컨셉들 중의 하나인 Genius of AND에 대한 포스팅을 하나 올린 적이 있습니다. 쉐아르님의 Genius of AND 포스팅을 보니 너무 반갑네요~ 부족한 글 좋게 봐주셔서 정말 감사합니다. ^^

  • BlogIcon 크레아티 | 2007/09/27 07:21 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Build to Last가 뭔가 했는데 성공하는 기업들의 8가지 습관이었군요 ^^;;;
    Decision on People > Decision on Strategy
    라고 깔끔하게 정리가 되니 참 좋네요. ^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 08:28 | PERMALINK | EDIT/DEL

      좋은 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위한 가장 중요한 레버로 '적합한 사람들'이 필요하다는 'First who then what' 컨셉.. 인상적이기도 하고 부담스럽기도 하고 여러가지 생각을 하게 하는 것 같습니다. 짐 콜린스의 다음 작품이 벌써부터 기대가 됩니다. ^^

    • BlogIcon 쉐아르 | 2007/09/27 11:01 | PERMALINK | EDIT/DEL

      크레아티님 여기서도 뵈니 반갑네요 ^^;;;

      buckshot님 짐 콜린스가 쓴 Beyond Entrepreneurship은 읽어보셨나요? Build to Last가 계속 대기업이였던 회사에 대한 책이고, Good to Great가 평범했던 회사가 뛰어난 회사가 된 것에 관한 책이라면, 이 책은 제목만 봐서는 새로 창업한 회사가 어떻게 본격적인 궤도에 들어서는가에 대한 내용인 것 같습니다. 읽어보진 않았지만 목차를 보면 리더쉽, 비전, 기업문화, 전략 등의 이야기를 하는 것으로 보아 다른 두권과 비슷할 것 같습니다.

      아쉬운건 이책이 나온지가 10년이 넘었다는 거지요. 같은 주제를 가지고 지금 새로운 책을 쓰면 참 흥미있을 것 같습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 11:24 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Beyond Entrepreneurship은 아직 못 읽었습니다. 제 개인적으로 짐 콜린스에 대한 신뢰가 매우 크기 땜에 기회가 되면 함 읽어봐야 할 것 같네욤. ^^ 크레아티님과 쉐아르님을 블로그를 통해 만나뵙게 되어 얼마나 기쁜지 모릅니다. 앞으로도 계속 두 분의 인사이트를 통해 많이 배우고 싶습니다~

  • BlogIcon FlyingMate | 2007/09/27 13:22 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    안녕하세요 buckshot님, 좋은 글을 써 주셔서 허락 없이 트랙백을 걸었습니다. 쉐아르님이 추천하신 Beyond Entrepreneurship도 꼭 읽어봐야 겠네요. 감사합니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/09/27 13:35 | PERMALINK | EDIT/DEL

      FlyingMate님, 멋진 글을 트랙백 걸어 주셔서 정말 감사합니다. 사실 저도 그와 유사한 생각을 하고 있었습니다. 올려주신 포스팅을 보니 너무도 반가운 마음에 그만 함박웃음을 짓고 말았습니다. 결국 짐 콜린스의 Good to Great은 의사결정권을 갖는 경영자에게만 교훈을 주는 것이 아니고 오히려 비즈니스맨 모두에게 시사점을 강력하게 제시하고 있는 것이 아닌가 하는 생각입니다. "적합한 사람이 되라" 모두가 새겨야 할 말인 것 같습니다. 덧글 정말 감사합니다. ^^

  • BlogIcon viper | 2007/11/21 02:48 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    Big hairy audacious goals- BHAG,,ebay acronym에 BHAG를 첨 봤을때는 good to great를 읽기 전이어서 ebay의 내부용어인가 보다 햇는데,뒤에 BTL에서 잡은 개념이었다고 알게 되었던 기억이 나네요...미국에서는 짐 콜린스의 2권의 책에서 제시하는 개념들이 상당히 널리 알려진 게 아닐까 하는 생각입니다..//BTL, GTG와 일맥상통하는 책이라고 보여지는 톰 피터스,로버트 워터먼의 '초우량기업의 조건(In search of excellence)에서도 사람의 중요성에 대해 언급한 내용(초우량 기업의 8가지 조건 중 하나-사람을 통해 생산성을 높여라:직원들을 존중하고 항상 사람이 최우선이다라는 내용이 主내용입니다)이 있습니다. 다소 다른 내용이긴 하지만요....기업이 성공하기 위해서는 전략,기술력,자본,시장상황,조직의 융화,행운 등이 필요하겠지만 buckshot님이 포스팅에서 적어놓으셨듯이 가장 중요한 요소는 '사람'인 것 같습니다....'완벽한 계회'이란 것은 없습니다...//기업이 영속적이려면 '사람'을 내부에서 키우든, 외부에서 딱 맞는 사람을 뽑아올수 있는 능력이 있던지 해야 합니다.(앞의 사례는 GE,뒤의 성공 사례는 IBM, 실패사례는 HP라고 하면 무방할까요?) 회사의 missionr과 align된 'Right people'을 어떻게 키워낼 것인가,어떻게 확보할 것인가?가 결국 기업의 영속성과 관련이 있다고 생각되네요...

    • BlogIcon buckshot | 2007/11/21 08:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      요즘 부의 기원이란 책을 읽고 있습니다. ( http://www.aladdin.co.kr/shop/wproduct.aspx?isbn=8925512432 ) 점점 불확실성이 커져가는 기업환경에서 경영자가 할 수 있는 최선의 선택은 '사람'일 수 밖에 없다라는 짐콜린스의 말을 어느 정도는 이해할 수 있을 것 같긴 하지만 '사람'으로 너무 허무하게(?) 환원시켜 버린 것에 대한 아쉬움은 여전히 갖고 있구요..

      요즘 블루오션전략을 다시 꺼내서 보고 있습니다. 거기 나오는 말 중에 제가 인상깊게 생각하는 문구는 아래와 같습니다.

      "영원히 우수한 성과를 내는 기업이 없고 동일한 회사가 어느 때는 뛰어날 수도 있고 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석단위가 아니란 것을 뜻한다.

      이미 언급했듯이, 산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 시르크 뒤 솔레이유는 강하고 수익성 있는 시장을 창출함으로써 엔터테인먼트 분야의 새로운 시장공간을 열었다. 이것은 기업도 산업도 지속적인 고실적의 근원을 찾는 최상의 분석 단위가 될 수 없음을 보여준다.

      필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영실행과 결정을 말한다."

      제 개인적으로는 영속적인 기업의 성장을 위해서 people decision이 중요하다는 말 보다는 "기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석단위가 아니다"란 말에 좀더 끌리는 것 같습니다. ^^

  • 지혜로운자 | 2008/02/07 11:00 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    재미있는 점은 Built to Last나 Good to Great에 소개된 탁월한 기업들이 얼마 못가 부도가 나거나 형편없는 실적으로 고전을 면치 못했다는 점이죠. - -;

    • BlogIcon buckshot | 2008/02/07 20:45 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Built to Last, Good to Great에 소개된 일부 기업이 부진한 성적을 내는 경우가 있는 것은 사실입니다. 바로 위에 제가 올린 댓글에서 언급한 '부의 기원'이란 책은 급변하는 경영환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하는 것이 매우 어려운 것이란 점을 강변하고 있습니다. Built to Last, Good to Great의 원칙에서 벗어나면서 부진한 성과를 내게 된 것인지, Built to Last과 Good to Great의 원칙 자체가 빛을 잃게 된 것인지는 면밀하게 체크를 할 필요가 있을 것 같습니다.

      하지만 Built to Last, Good to Great에 소개된 모든 기업이 다 부진의 늪에 빠지게 될지라도 Built to Last, Good to Great의 감동은 오랫동안 제 가슴 속에 남게 될 것 같슴돠~ ^^

  • Monange | 2009/02/25 12:13 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    HR업무를 담당하는 한 사람으로써 사람에 대한 중요성은 정말 뼈저리게 느끼고 있는 오늘입니다. 특히, 이 어려운 시기에는 더더욱이... BTL,GTG 두권의 책을 다시 꺼내봐야 겠습니다.
    right people을 버스에 태우는게 가장 중요합니다만 wrong people이라 평가되는 사람들에대한 관리도 풀기 어려운 숙제입니다. 내리게 하는 것이 정답인지 아니면 그들과 함께 갈 수있는 방법을 마련하는 것이 현명한 것인지.. 이런 고민들로 2월을 마무리합니다. 좋은 글 감사합니다. 자주 찾아뵙겠습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2009/02/25 23:18 | PERMALINK | EDIT/DEL

      Monange님, 귀한 댓글 주셔서 감사합니다. Monange님 말씀을 읽으면서 문득 본 주제에 대해서 포스팅을 한 번 더해야 겠다는 생각이 들었습니다. 자극을 주셔서 정말 감사합니다. ^^

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[Web 2.0] 정보, 사람, 연결 - We are the Web. The Machine is Us/ing Us. Web 2.0 ... Beyond E-text :: 2007/07/07 00:05

 

지난 5월말에 [Web 2.0] 정보, 사람, 연결 포스팅에서,
동영상 말미에 나오는 문장들을 받아 적으면서 잠시 생각에 빠진 적이 있었다.



Web 2.0 ... Beyond E-text

Text...
Digital text...
Hypertext...
Hypertext is no longer just linking information...
The Web is no longer just linking information...

The Web is linking people...
Web 2.0 is linking people...
... people sharing, trading, and collaboration...

We'll need to rethink a few things...
We'll need to rethink copyright
We'll need to rethink identity
We'll need to rethink ethics
We'll need to rethink aesthetics
We'll need to rethink rhetoric
We'll need to rethink governance
We'll need to rethink privacy
We'll need to rethink commerce
We'll need to rethink love
We'll need to rethink family
We'll need to rethink ourselves


그런데 최근에
누구씨닷컴에서 웹2.0, The Machine is Us/ing Us 포스팅을 보았는데  그 포스팅엔 비디오 말미에 집중하느라 중간 부분을 주의깊게 보지 못한 내가 놓쳤던 의미있는 멘트들이 있었다.

We are the web

When we post and then tag pictures on the community photo album Flickr, we are teaching the Machine to give names to images. The thickening links between caption and picture form a neural net that can learn. Think of the 100 billion times per day humans click on a Web page as a way of teaching the Machine what we think is important. Each time we forge a link between words, we teach it an idea.


우리가 블로깅을 하고 태그를 걸 때마다 우리는 기계를 가르치고 있는 것입니다.
그리고 기계는 우리이고, 우리가 링크를 걸 때마다 우리는 기계에 아이디어를 주입시키는 것입니다. 웹은 단순히 링크를 걸어 정보를 연결시키는 것이 아니라 사람을 연결시킵니다.
기계는 우리 입니다, 그리고 당신입니다.  -- 누구씨닷컴에서 인용 --

인간 vs. 기계...
웹을 가만히 생각해 보면 결국 인간과 기계가 만들어가는 네트워크  세상이라고 정의내릴 수 있을 것이다.  인간은 기계에 계속 자신의 생각을 입력하고 기계는 입력된 데이터를 차곡차곡 쌓아가면서 인간의 생각을 읽으며 계속 진화해 간다.  그리고 기계 진화의 속도는 점점 빨라지면서 어느 순간 인간의 뇌가 갖는 한계를 능가하는 시점이 올거고 그 때엔 세상이 확 바뀌게 될 수도 있을 것 같다.  공각기동대, 플루토에서 인간과 사이보그/로봇 간의 경계가 흐릿해지는 것 처럼  웹에서도 인간과 기계 간의 구분은 점점 의미를 잃어가는건지..  인간이 기계가 되고 기계가 인간이 되어서 결국 웹은 인간과 기계가 한데 어우러진 거대한 전우주적 네트워크가 되어가는건지도 모르겠다.





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  • BlogIcon beatshon | 2007/07/07 16:02 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    다소 철학적이면서도 흥미있는 내용이었습니다. 우리가 블로깅하는 이순간도 그럼 기계에 우리의 사상과 생각을 주입하고 있는 작업이 되겠군요. 책이 기술의 진보를 앞당겼듯이 웹이 인터넷이 모든 지식을 차곡히 담아가고 있는 수많은 기계들이 세상을 이끌어 나갈 유토피아를 머리속에 잠시 꿈꾸게 되었습니다.^^

    • BlogIcon buckshot | 2007/07/07 19:17 | PERMALINK | EDIT/DEL

      제 친한 친구가 작년에 구글(미국)에서 열린 검색 컨퍼런스에 참석한 후 3권의 책(원서)을 선물받았다고 저에게 자랑을 했습니다. 그 3권의 책은 The singularity is near, Wisdom of crowds(대중의 지혜), Jamming이었는데 구글에서 많이 읽히고 있는 책이라고 하더군요. 전 그 얘기를 듣고 대중의 지혜는 바로 번역서를 샀고 The singularity is near와 Jamming은 친구에게서 걍 빼앗었습니다. (정확히 말하면 빌린 후에 돌려주지 않았습니다. 이 방법은 원하는 책을 얻는 가장 효과적인 방법인 것 같습니다. ^^)

      Jamming은 그렇게 어려운 내용이 아니었는데 반해 The singularity is near는 만만한 내용이 아니어서 쉽게 읽히지가 않았습니다. 근데 올해 초에 번역본이 나왔습니다. "특이점이 온다."라는 제목으로요.. 바로 샀습니다. 기술이 인간을 초월하는 순간 누구도 예측할 수 없는 일이 일어난다는 얘기를 유토피아적 시각으로 기술한 책입니다. 너무 두꺼워서 읽다가 지쳐서 몇개월동안 이 책을 못 읽고 있었는데 다시 이 책을 읽자는 취지에서 금번 포스팅을 올리게 되었습니다.

      인간과 기계의 상호작용을 통해 인간과 기계의 경계가 허물어지고 현실과 가상현실 간의 경계가 허물어지는 조짐이 벌써 나타나고 있는 것 같습니다. ^^

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[Web 2.0] 정보, 사람, 연결 :: 2007/05/31 00:01



Text..  정보...
People.. 사람..

정보와 사람의 연결,  사람과 사람의 연결..  

결국 연결이다..


Web 2.0 ... Beyond E-text

Text...
Digital text...
Hypertext...
Hypertext is no longer just linking information...
The Web is no longer just linking information...

The Web is linking people...
Web 2.0 is linking people...
... people sharing, trading, and collaboration...

We'll need to rethink a few things...
We'll need to rethink copyright
We'll need to rethink identity
We'll need to rethink ethics
We'll need to rethink aesthetics
We'll need to rethink rhetoric
We'll need to rethink governance
We'll need to rethink privacy
We'll need to rethink commerce
We'll need to rethink love
We'll need to rethink family
We'll need to rethink ourselves




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  • BlogIcon snowall | 2007/06/08 13:30 | PERMALINK | EDIT/DEL | REPLY

    어쩐일인지 트랙백 전송에 실패하는군요. 해결해 주시면 바로 트랙백 보내도록 하겠습니다.

    • BlogIcon buckshot | 2007/06/09 11:41 | PERMALINK | EDIT/DEL

      저도 특정 블로그에 트랙백을 걸 수 없는 경험을 몇 번 한 적이 있습니다. 만약 해결이 안될 경우엔 링크라도 걸고 싶은데 괜찮을까요?

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[GE 제프리 이멜트] 리더십의 10가지 체크 리스트 → 역시 제프리 이멜트는 잭 웰치의 후계자답다. :: 2007/03/28 01:31


GE 제프리 이멜트님의 10가지 리더십 원칙..

자신만의 리더십 스타일과 원칙을 정립하고 시간관리에 능통하며 뛰어난 통찰력과 디테일을 겸비하면서 사람을 중시하고 책임을 다하며 항상 경청하면서 코칭하고 싶다. 

아래 글을 읽어 보니 역시 잭 웰치의 후계자 선택은 옳았다는 생각이 든다. ^^

1. Personal Responsibility.  - 자신의 책임을 다하라
"Enron and 9/11 marked the end of an era of individual freedom and the beginning of personal responsibility. You lead today by building teams and placing others first. It's not about you."  (개인의 자유보다 책임을 중요하게 여기는 시대가 되었다. 자신보다는 조직을 만들고 타인을 우선하라.)

2. Simplify Constantly. -  끊임없이 단순화하라
"I always use Jack [Welch] as my example here. Every leader needs to clearly explain the top three things the organization is working on. If you can't, then you're not leading well." (어떤 조직에서든 리더는 자기 조직에서 가장 중요한 것이 무엇인지 명확히 설정해야 한다.  난 이 부문에서 항상 잭 웰치처럼 하려고 노력해 왔다.)

3. Understand Breadth, Depth, and Context. - 주변환경에 대한 통찰력을 가져라
"The most important thing I've learned since becoming CEO is context. It's how your company fits in with the world and how you respond to it." (리더는 자신의 회사가 세상의 변화에 제대로 적응하고 있는지 늘 확인해야 한다.)

4. The importance of alignment and time management. - 시간관리가 중요하다
"There is no real magic to being a good leader. But at the end of every week, you have to spend your time around the things that are really important: setting priorities, measuring outcomes, and rewarding them."  (리더는 매주 일의 우선순위를 정하고, 결과를 측정하고, 결과를 평가하는 시간을 가져야 한다.)

5. Leaders learn constantly and also have to learn how to teach.  - 끊임없이 배우고 어떻게 가르쳐야 하는지 교수법을 익혀라
"A leader's primary role is to teach. People who work with you don't have to agree with you, but they have to feel you're willing to share what you've learned."  (리더가 해야 할 일 중에서 가장 중요한 것은 가르치는 일이다. 조직원의 의견과 리더이 의견이 같아야 할 필요는 없다. 다만 리더가 배운 것을 조직원들에게 나누어 주고 이해시키고 따라올 수 있게 해야 한다.)

6. Stay true to your own style. - 자기 스타일을 가져라
"Leadership is an intense journey into yourself. You can use your own style to get anything done. It's about being self-aware. Every morning, I look in the mirror and say, 'I could have done three things better yesterday.' "  (리더십이란 자신의 내면을 향한 강도 높은 여행이다. 리더는 자신을 잘 표현할 줄 알아야 한다.)

7. Manage by setting boundaries with freedom in the middle. -  조직에 유연한 리더십 원칙을 제시하라
"The boundaries are commitment, passion, trust, and teamwork. Within those guidelines, there's plenty of freedom. But no one can cross those four boundaries." (리더는 조직원에게 리더십 원칙을 제시하라. 그 원칙은 유연함과 엄격함을 동시에 갖추고 있어야 한다.)

8. Stay disciplined and detailed. - 리더는 늘 배우는 자세로 조직의 사정을 꿰고 있어야 한다
"Good leaders are never afraid to intervene personally on things that are important. Michael Dell can tell you how many computers were shipped from Singapore yesterday."  (뛰어난 리더는 중요한 것에 대해서는 직접 관여할 수 있어야 한다. 델 컴퓨터의 회장 마이클 델은 싱가포르에서 어제 선적된 컴퓨터 대수를 말할 수 있을 정도로 회사 일에 정통하다.)

9. Leave a few things unsaid.  - 말하지 않는 것도 몇 개 남겨 두라
"I may know an answer, but I'll often let the team find its own way. Sometimes, being an active listener is much more effective than ending a meeting with me enumerating 17 actions."  (해답을 알고 있더라도 리더는 가끔씩 조직원들이 스스로 답을 찾게 해야 한다. 때로는 적극적으로 경청하는 것이 리더가 열변을 토하며 회의를 끝내는 것보다 훨씬 효과적이다.)

10. Like people. - 사람을 좋아하라
"Today, it's employment at will. Nobody's here who doesn't want to be here. So it's critical to understand people, to always be fair, and to want the best in them. And when it doesn't work, they need to know it's not personal." (이 시대의 직장인은 회사가 마음에 들지 않으면 일하지 않는다. 리더는 사람을 이해하고 공정하게 대하려는 노력을 아끼지 말아야 한다.)




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